 |
| Иллюстрация: AI |
Рабочий день закончился, но телефон продолжает вибрировать. Начальник увидел «синие галочки» в WhatsApp и ждет ответа. В отпуске внезапно появляется просьба «на пять минут зайти в почту», а семейный праздник прерывает звонок с работы. Постоянная доступность в мессенджерах все сильнее стирает границу между профессией и личной жизнью, а некоторые руководители начинают воспринимать сотрудника как человека, который должен быть на связи практически круглосуточно. Об этом пишет Янив Погорилес в материале на сайте Ynet.
Как понять, где заканчивается обычная рабочая необходимость и начинается злоупотребление? Стоит ли отвечать начальнику во время отпуска? Действительно ли коллектив может быть «одной семьей» и способен ли отдел кадров защитить сотрудника в конфликте с руководством?
Американский специалист по трудовым отношениям Джордж Стерн, получивший известность в социальных сетях благодаря разбору сложных и порой абсурдных ситуаций на работе, предлагает руководителям предельно простой принцип.
«Лучший совет для любого руководителя звучит так: если у вас возникло хотя бы малейшее сомнение в уместности сообщения, письма или фразы, которую вы собираетесь адресовать подчиненным, просто не произносите и не отправляйте ее».
В своих публикациях Стерн регулярно разбирает истории о начальниках, которые требуют у сотрудников свидетельство о смерти бабушки, звонят подчиненным во время свадьбы или пытаются заставить человека заниматься рабочими вопросами тогда, когда он официально находится в отпуске.
Многие специалисты по управлению персоналом и карьерные консультанты согласны с базовым принципом Стерна. Проблема в том, что нарушение личных границ далеко не всегда начинается с очевидного конфликта. Сначала это может быть одно сообщение вечером, затем небольшое поручение в выходной, после этого просьба открыть ноутбук в отпуске. Постепенно исключение превращается в привычный порядок работы.
В США непопулярные требования руководства нередко прячутся за корпоративной лексикой. Вместо прямого разговора сотрудник слышит об «оптимизации KPI», «эффективности процессов», «изменении рабочей среды» или очередной «программе повышения производительности». Нейтральные на первый взгляд формулировки способны скрывать решения, которые непосредственно ухудшают положение работников.
В Израиле, по словам специалистов, ситуация несколько иная.
Сиван Давид, генеральный директор David HR и руководитель направления человеческих ресурсов и обучения в компании Norterra, отмечает, что израильская рабочая культура гораздо прямолинейнее.
«Наш рынок гораздо более прямой, здесь не принято ходить вокруг да около. Высокопарный язык и термины, маскирующие токсичные требования, больше характерны для Северной Америки. В Израиле тоже хватает неадекватных просьб и звонков во внерабочее время или во время личных мероприятий, но все это выражается напрямую, без лишней ретуши».
Основательница Empply и консультант по управлению карьерой Ноа Лейбович обращает внимание на другой прием. Вместо корпоративного новояза руководитель может использовать подчеркнуто дружеское общение, превращая личные отношения в инструмент давления.
«Иногда руководители используют дружеский тон: „Слушай, зайди на минуту в почту“, „Сделай одолжение, выручи“. При этом неважно, что человек находится в отпуске или на семейном празднике. Происходит спекуляция на израильской фамильярности и популярном тезисе „мы же одна семья“».
Именно фраза «мы одна семья» стала привычной частью корпоративной культуры многих компаний. Сама по себе близкая атмосфера в коллективе не является проблемой. Она может означать взаимопомощь, доверие и хорошие человеческие отношения. Опасность возникает тогда, когда под видом «семейности» сотрудника постепенно приучают считать нормой отказ от собственного времени.
«Это может выражаться в здоровой дружбе и взаимном уважении, - объясняет Сиван Давид. - Однако критически важно следить за тем, чтобы не нарушался баланс между работой и личной жизнью. Хорошая атмосфера - это отлично, но сообщения в WhatsApp в десять вечера или систематические внеурочные поручения выходят за рамки допустимого».
Ноа Лейбович считает, что универсального расписания, подходящего каждому человеку, здесь быть не может.
«Границы у всех разные. Кто-то привык и даже любит поработать вечером из дома. Для других рабочий день строго заканчивается в 18:00, и это абсолютно нормально. Баланс индивидуален, но существуют требования руководства, которые заведомо неприемлемы, и соглашаться на них нельзя».
С появлением рабочих чатов провести эту черту стало еще сложнее. WhatsApp находится в том же телефоне, где человек переписывается с друзьями, смотрит семейные фотографии и публикует личные истории. Руководитель может видеть, что сотрудник появился в сети или прочитал сообщение, и воспринимать это как подтверждение того, что он доступен для работы.
«Некоторые руководители считают себя вашими друзьями, следят за вами в соцсетях, видят статус „онлайн“ или опубликованные сторис, - говорит Сиван Давид. - Телефон создает иллюзию постоянной доступности. Начальник видит синие галочки в WhatsApp и ждет немедленного ответа независимо от времени суток».
Однако сам факт появления человека в интернете не означает, что его рабочий день возобновился.
«Почему сотрудник должен задумываться, публиковать ли личное фото или заходить ли в сеть, опасаясь контроля? - спрашивает Ноа Лейбович. - Нельзя менять привычки из-за того, что работодатель не уважает личные границы. Если не выстроить правила с самого начала, ситуация неизбежно ухудшится».
При этом специалисты признают: бывают обстоятельства, когда связаться с сотрудником вечером, в выходной или даже во время отпуска действительно необходимо. Главный вопрос заключается в том, насколько ситуация срочная.
Сиван Давид предлагает четко разделять два понятия - «важно» и «срочно».
«Важная задача делается при первой возможности. Срочная - это форс-мажор, когда без немедленного вмешательства компания понесет серьезные убытки. Такие случаи должны происходить крайне редко. Если же авралы становятся системой, речь идет о системных ошибках управления и эксплуатировании сотрудников».
Особенно тонкой эта граница становится в стартапах, где решения часто принимаются быстро, а задержка с ответом действительно способна повлиять на судьбу проекта. Но даже высокий темп бизнеса, считают эксперты, не должен превращать постоянную работу по вечерам и выходным в негласную обязанность.
В американских историях, которые разбирает Джордж Стерн, сотрудникам иногда достаточно предупредить токсичного начальника: «Я передам эту переписку в HR-отдел». Перспектива вмешательства третьей стороны способна быстро изменить тон разговора.
В Израиле, считают собеседницы, рассчитывать на такой сценарий стоит с осторожностью.
«Отдел кадров обязан сохранять лояльность компании, поэтому HR-специалистам бывает трудно встать на сторону работника, - говорит Сиван Давид. - В идеале они должны быть нейтральным медиатором, но на практике часто принимают позицию работодателя».
Ноа Лейбович придерживается похожего мнения.
«В Израиле роль HR воспринимается иначе, чем в США. Специалисты стремятся продемонстрировать верность организации, поэтому сотрудники редко рассматривают отдел кадров как реальную защиту».
Что остается делать, если разговоры не помогают, личные границы постоянно нарушаются, а внутри компании сотрудник не находит поддержки? Иногда, признает Сиван Давид, лучший выход - искать другую работу.
«В моей практике было два случая токсичного поведения руководства: в первом случае гендиректор нарушал личные границы, во втором - руководительница систематически обесценивала мою работу. Я приняла решение уйти. Некоторые начальники не меняются, как и корпоративная культура».
При этом увольняться в никуда она не советует. По ее мнению, новую позицию разумнее искать, продолжая работать. Наличие текущей работы дает человеку больше уверенности и позволяет чувствовать себя сильнее на собеседованиях.
Отношение к подобным ситуациям заметно различается и между поколениями. Особенно ярко это проявляется там, где молодые сотрудники приходят в традиционные крупные корпорации или на оборонные предприятия с устоявшейся культурой управления.
«Разница бывает настолько глубокой, что разнится даже чувство юмора, - отмечает Сиван Давид. - Молодое поколение руководствуется принципом: „Если мне некомфортно, я ухожу“. Это полностью противоречит установке старшего поколения „работать на одном месте до пенсии“».
По словам Ноа Лейбович, молодые сотрудники ждут от работодателя понятных перспектив и значительно меньше готовы годами оставаться на одном месте только из чувства долга.
«Зумеры приходят с другими ожиданиями. Они хотят быстрого развития, явных перспектив и обладают низким порогом терпения. Если они не видят роста, то не станут оставаться из чувства долга».
Ошибка руководителей, по ее мнению, заключается в попытке удержать хорошего сотрудника на одной позиции просто потому, что это удобно компании.
«В современном бизнесе удерживать человека силой бессмысленно - нужно создавать роли, в которых захочется расти».
Отдельная болезненная тема - работа во время отпуска. Формально сотрудник отдыхает, но ноутбук едет вместе с ним, а руководитель продолжает присылать поручения, рассчитывая, что «маленькая просьба» не испортит выходной или поездку.
Сиван Давид вспоминает недавний случай со своей подопечной. Девушка специально взяла отпуск на день рождения, однако утром получила от руководителя сообщение: «Ты не отправила отчет и не выслала письмо».
Вместо поздравления ее встретили рабочие претензии. Сотрудница в итоге выполнила поручение.
«Я спросила ее: „Зачем? Нужно было сразу обозначить границу“», - рассказывает Давид.
По ее мнению, даже в подобной ситуации необязательно начинать конфликт. Ответить можно спокойно и с небольшой долей иронии: «Какой прекрасный день, у меня сегодня день рождения! Какое поздравление ты приготовил для меня?»
Такой ответ напоминает руководителю, что отпуск был согласован заранее, но не превращает разговор в открытую ссору. Если же подобные эпизоды повторяются постоянно, проблема уже не в одном неудачном сообщении, а в стиле управления.
Ноа Лейбович формулирует свое отношение к отпуску еще проще: «Если я в отпуске, то доступна только для отдыха».
Она принципиально не скрывает время последнего посещения мессенджеров и считает, что сотрудник не должен менять личные привычки лишь потому, что руководитель воспринимает его появление в сети как приглашение вернуться к работе.
Есть у израильского рынка труда и еще одна специфическая проблема - возвращение сотрудников после резервистской службы. Сиван Давид и Ноа Лейбович участвуют в волонтерском проекте «От фронта к контракту», который помогает резервистам адаптироваться к гражданскому рынку труда.
По словам Лейбович, в процессе найма иногда приходится сталкиваться с опасениями работодателей, что потенциального сотрудника могут снова призвать на резервистскую службу - «милуим».
«К сожалению, тема стала сложной, - признает она. - Иногда на этапах найма мы видим опасения работодателей из-за возможных повторных призывов кандидата. Нам приходится прикладывать серьезные усилия, чтобы сглаживать эти риски и защищать интересы людей».
Для нее принципиально важно, чтобы работодатели не забывали, почему резервисты вынуждены на время выпадать из гражданской жизни.
«Все должны понимать: без тех, кто защищает страну, бизнеса просто не будет. Забывать об этом недопустимо».
Главный вывод специалистов сводится к простой вещи: здоровые рабочие отношения требуют понятных границ. Срочный звонок действительно может быть оправдан форс-мажором, а дружеская атмосфера способна сделать коллектив сильнее. Но постоянные сообщения по ночам, контроль «синих галочек», привычка давать задания в отпуске и давление под лозунгом «мы одна семья» - уже признаки того, что профессиональные отношения начинают вторгаться в личную жизнь.
